Состав: Четыре урока, Две ссылки, Четыре аудио, Два упражнения, Один тест

УРОК 3/1. 

Диагностика организационной среды

Что понимают под оптимизацией численности персонала

Любая оптимизация начинается с того, что выстраивается модель процесса. Существует множество методик для описания организационной среды предприятия. Оптимизация – это не то же самое, что сокращение. «Оптимальное» количество персонала означает количество, соответствующее стратегии компании, планам продаж, производственным мощностям, географической среде, в которой находится предприятие.

 Главная задача оптимизации численности персонала

Представим работу компании в виде потока процессов и операций: получение заявки от заказчика, затем производство, затем логистика, замыкает поток деятельности выполненный заказ (см. рисунок 1). Поток процессов должен течь без сбоев. Чем меньше сбоев, тем ниже себестоимость продукции, стабильнее качество на выходе, выше удовлетворённость клиентов, выше доход компании. Плавность потока обеспечивают разные ресурсы: материальные, финансовые и человеческие. Чтобы процессы выполнялись, нужно, чтобы всегда хватало персонала в нужном количестве и в нужном качестве.

Проблема заключается в нестабильности заказов. У каждого предприятия есть пики (так называемые высокие сезоны) и простои (так называемые низкие сезоны).

 

 Как обеспечить поток процессов нужными людьми

  • Наиболее упрощённый и неэффективный подход к расчёту численности – это брать среднее между потребностью в персонале в высокие и низкие сезоны.
  • Другой малоэффективный подход  – это набор сотрудников на пике спроса и последующее их содержание в штате в ожидании следующего высокого сезона. Такой подход позволяет обеспечить бесперебойность потока процессов, однако он плох с точки зрения стабильности качества и с точки зрения затрат. Дополнительные затраты компания вынуждена либо перекладывать на заказчика, что не делает последнего счастливее, либо нести убытки сами. Несмотря на малую эффективность, этот подход очень часто встречается на практике. Это связано с тем, что любой руководитель, который однажды пережил стресс, связанный с авральным режимом работы и нехваткой людей во время сезонного повышения спроса, старается всегда иметь в наличие необходимые кадровые ресурсы, чтобы защититься от авралов в будущем.
  • Другой перегиб – когда компании заходят в «оптимизации» численности так далеко, что какой-то бизнес-процесс перестаёт существовать. Такое нередко происходит на производствах с процессом ремонта и обслуживания оборудование.
  • Задача компании – найти баланс между пиком и спадом, чтобы, с одной стороны, обеспечить бесперебойность потока процессов, а, с другой стороны, адекватную себестоимость и качественную продукцию.

Компании, где нет системы планирования численности, всегда находятся либо в ситуации кадрового переизбытка, либо недостатка. При переизбытке компания несёт дополнительные издержки. При недостаче поток процессов не обеспечен человеческими ресурсами, что затрудняет выпуск товара нужного качества в нужные сроки; или компания вынуждена привлекать необходимый персонал в авральном режиме (в том числе с помощью кадровых агентств) и отдавать важные работы на подряд, съедая тем самым свою прибыль.

Итак, системная работа по оптимизации численности – важный стратегический элемент, который требует участия не только HR-службы, линейного, среднего и топ-менеджмента, но также и главы компании.

Пять уровней, на которых компания влияет на численность

  1. Непосредственный руководитель влияет на два параметра: загрузка персонала и доля основной работы в структуре рабочего времени. Люди должны быть не просто заняты, а заняты полезным трудом, который создаёт добавленную стоимость для конечного потребителя. Таким трудом нельзя считать перемещения, чтения документации, обсуждения.
  2. Службы управления персоналом, ОТиЗы, отделы компенсаций и льгот должны управлять достижениями и создавать инструменты для управления производительностью. На этом уровне создаются актуальные нормы труда и обеспечивается их взаимосвязь с системой вознаграждения (инструмент – премии за достижения).
  3. Директор по развитию производственной системы (технический директор, директор по качеству) ведёт работу по устранению потерь и ищет возможности для повышения производительности труда. Это уровень производственной системы. Любая работа, которая не несёт ценности, это потеря (брак, перевозки, хранение и пр.): загрузка сотрудников растёт, но это не отражается положительно на выпускаемых продуктах. Оптимизация потока, устранение узкого места на производстве способно в разы повысить производительность, решим проблемы двух предыдущих уровней.
  4. Директор по организационному развитию (исполнительный директор) работает на уровне бизнес-процессов. Он занимается их оптимизацией и инжинирингом. Акцент делается на взаимодействие между разными службами предприятия.
  5. Генеральный директор влияет на численность персонала на уровне бизнес-модели компании. От того, как она изначально выстроена, зависит организационная структура, возникает задвоенность функций. Например, глава компании решает, что у территориальных отделений будут свои службы персонала или финансовые службы, то возникает задвоенность функций и возрастает численность персонала (см. рисунок 2).

Итак, процесс оптимизации численности должен рассматриваться очень широко – на всех уровнях управления, только в этом случае компания получит максимальную отдачу от этой работы.

Рисунок 2. Ответственность за расчет численности сотрудников:

Процесс организационного моделирования (построения организационного дизайна)

Организационное моделирование происходит за девять шагов (см. рисунок 3).

  1. Определение стратегической цели бизнеса. Это может быть, например, сумма прибыли на 3-5 лет.
  2. Декомпозиция цели: дерево цели. Например, на каких рынках и за счёт каких продуктов компания может получить желаемую прибыль; какие затраты будут необходимы. Дерево целей — скелет для организационно-штатной структуры.
  3. Процессная структура: какие виды деятельности нужны компании, чтобы достичь цели. Бывает, что есть процесс, который не работает ни на какую цель или цели, которые не обеспечены никакими бизнес-процессами.
  4. Декомпозиция процессов. Скажем процесс продаж должен распасться на подпроцессы: поиск клиентов, презентация услуги, переговоры и т.д. После этого можно приступать к организационному моделированию.
  5. Анализ статистических данных об объемах работ. Здесь можно проверить избыточность или недостаточность штатной структуры.
  6. Анализ объема работ на каждом рабочем месте.
  7. Разработка штатного расписания.
  8. Определение показателей эффективности.
  9. Разработка регламентов.

 После прохождения всех девяти шагов у вас будет процессоориентированная штатная структура с оптимальной численностью. Не стоит вырывать из этого контекста шаги 6 (анализ объема работ на каждом рабочем месте) и 7 (разработка штатного расписания), как это часто случается на практике.

Аудиозапись урока 3/1, 10 минут https://cloud.mail.ru/public/85E7/qeYNPyNhu

УРОК 3/2.

Расчёт численности разных категорий персонала

Чтобы рассчитать оптимальную численность управленцев, ремонтников или продавцов, необходимо понимать специфику их деятельности.

Три основные метода для расчёта численности персонала

На основании точности метода, с одной стороны, и его затратности, с другой стороны, можно выделить три основных метода для расчёта оптимальной численности персонала .

  1. Простой, но наименее точный метод – это изучение бест-практик. Можно найти компанию, которая работает в вашей сфере, имеет примерно такой же оборот и другие объективные характеристики, и сравнить численность отдельных подразделений. Например, у компании 50 филиалов, 20 млрд оборота и 20 бухгалтеров. Главное преимущество метода в том, что информацию можно найти довольно быстро – через знакомых или с помощью отраслевых фондов. Минус в том, что информация может оказаться нерелевантной. Чтобы сравнивать себя с определённой компанией, недостаточно знать формальные показатели, необходимо также понимать, как устроены бизнес-процессы.
  2. Факторный анализ или планирование численности по драйверам. В данном случае находится некий показатель (драйвер), который коррелирует с показателем численности персонала. Например, драйвер численности для юристов – это количество договоров, которые заключает компания. Если компания примет норму 25 договоров на юриста, то сможет рассчитать необходимое количество этих специалистов в каждый период времени. Неточности метода связаны с тем, что сложно выделить один ключевой драйвер. Например, одни юристы посвящают 100% времени договорам, а другие – всего 20%, посвящая остальное время судебным разбирательствам и другой деятельности. В этом случае нужно быть функцию и для каждой части искать свой драйвер. Кроме того, не учитывается степень автоматизации процесса и другие особенности организации бизнес-процесса, которые влияют на производительность.
  3. Самый точный и самый дорогой метод – пооперационное нормирование труда. Каждое рабочее место описано с точки зрения функций, а каждая функция – с точки зрения времени её выполнения; учитываются регулярность возникновения каждой функции. В итоге мы знаем трудозатраты.

Рисунок 1. Основные методы расчёта оптимальной численности персонала:

Упражнение 3-1.

Продумайте три-четыре исчислимых драйвера, по которым можно рассчитать количество людей, соответствующих Вашей текущей должности. После какого, на Ваш взгляд, количества единиц по этому драйверу необходимо будет клонировать Вас? Используйте статистику предыдущих периодов.

Как рассчитать численность продавцов

При расчёте численности продавцов с помощью пооперационного метода используются следующие показатели .

  •  Фонд рабочего времени. Лучше брать годовой период.
  • Норма времени на одну продажу. Вычислять их трудоёмко: нужно анализировать воронку продаж и считать, сколько нужно звонков, встреч и т.д., а затем проводить хронометраж каждой операции.
  • План продаж (количество продаж за год).
  • Поправочный коэффициент «не выхода» на работу по причине отпусков и больничных. Рассчитывается по прошлогодней статистике.

 

 Если у нас нет норм времени, но есть отраслевые метрики, полученные благодаря бенчмаркингу, то формула расчёта численности продавцов может быть следующей. Зная сумму среднего чека и план продаж, мы можем вычислить количество необходимых продаж. Далее с помощью экспертной оценки определяем количество времени на одну продажу.

Подойти к расчёту численности продавцов можно ещё с одной стороны. Если есть корпоративная статистика того, сколько продаж делает одни продавец за определенный период: например, один продавец осуществляет за месяц продаж на сумму 1 млн руб. Имея этот показатель и план продаж, несложно количество необходимых продавцов.

 

Как рассчитать численность рабочих

Рабочие – это сотрудники, задействованные в выпуске основной продукции .

  • Фонд рабочего времени. Лучше брать годовой период.
  • Норма времени на одну операцию. Рабочий труд обычно стандартизирован, и нормы существуют. Алгоритм действий такой: из должностной инструкции выписать все операции, которые сотрудник совершает на рабочем месте, затем проводится хронометраж каждой операции.
  • Количество операций, которые необходимо произвести для производства определённого объема продукции.
  • Поправочный коэффициент «не выхода» на работу по причине отпусков и больничных. Рассчитывается по прошлогодней статистике.

Как рассчитать численность офисных  специалистов

  • Фонд рабочего времени. Лучше брать годовой период.
  • Норма времени на одну операцию. Норма времени на операцию высчитывается аналогично, как в случае с рабочими. План продаж (количество продаж за год).
  •  Поправочный коэффициент «не выхода» на работу по причине отпусков и больничных. Рассчитывается по прошлогодней статистике.
  • Коэффициент ненормированных операций – специфический коэффициент для специалистов. Офисные работники часто выполняют внеочередные поручения руководителя. Эти операции сложно учитывать и нецелесообразно нормировать по времени. Рассчитать этот коэффициент можно с помощью фотографии рабочего времени (это можно сделать самостоятельно, установив на персональном компьютере макросы). Обычно этот коэффициент колеблется между 1,25 и 1,3. Если коэффициент ненормированных операций превышает 1,5, то стоит насторожиться. Если большая часть работы сотрудника не нормирована, это может негативно сказываться на мотивации: сотрудник не может планировать своё время и силы, иногда плохо понимает, какой именно функционал он выполняет и какова его роль в организации.

Метод пооперационного нормирования в случае со специалистами используется реже, чем с другими сотрудниками. Чаще применяется метод драйверов: выделяется один-два драйвера для каждой функции, набирается статистика по предыдущим периодам (например, считаем количество договоров на одного юриста). Лучшие показатели вменяем как норматив.

 

Как рассчитать численность ремонтников

  •  Фонд рабочего времени. Лучше брать годовой период.
  •  Норма времени на обслуживание (ремонт) одной единицы техники.
  •  Количество единиц техники, вверенной в обслуживание.
  •  Поправочный коэффициент «не выхода» на работу по причине отпусков и больничных. Рассчитывается по прошлогодней статистике.
  •  Поправочный коэффициент внепланового ремонта. Рассчитывается по прошлогодней статистике. С этим коэффициентом на практике часто возникают проблемы, потому что редкие компании ведут детальную статистику по внеплановому ремонту и хранят её хотя бы 2-3 года. Необходимо знать, сколько ремонтов было, сколько они заняли времени, какие категории персонала были вовлечены. Если такой аналитики нет, но даже наличие нормативов не поможет точно рассчитать численность ремонтников.

Если использовать метод бест-практик, то обычно используется показатель «отношение ремонтного персонала к основному персоналу». Вы смотрите это показатель в аналогичных компаниях и принимаете решение, каким это соотношение должно быть у вас. Например, западная практика показывает, что в нефтеперерабатывающей отрасли на одного рабочего основного производства может приходиться 0,3 ремонтника. Однако не любое российское предприятие может применить к себе этот показатель сразу. Если на предприятии не велась работа по оптимизации численности, то на одного рабочего основного производства иногда может приходиться 1,5 ремонтника. Может быть обратная ситуация: на некоторый предприятиях доля ремонтников составляет всего 15%, что заставляет задуматься о том, что функция ремонта выхолощена, то есть не выполняется должным образом. Это опасно тем, что затраты на ремонт должны будут компенсироваться из других статей бюджета (например в случает больших поломок завод будет вынужден привлекать подрядчиков). Оптимальным можно считать значение от 0,4 до 0,8 ремонтника на одного основного рабочего (см. рисунок 5).

 

Как рассчитать численность проектных команд

Проект – это долгосрочная реализация уникальной задачи, поэтому нормировать такую деятельность непросто. Нужна аналитика за большой период времени. Прежде всего, нужна ясная классификация проектов, которые выполняются на предприятии. Кроме того, нужны данные о том, какие операции сотрудники выполняли в рамках проектов и сколько времени они на это тратили.  Если эти данные есть, то просто применить формулу.

Проекты, как правило, ограничены бюджетом – именно этот показатель берём за основу в расчётах. Для начала определяем стоимость проектов, в которых участвует сотрудник в течение года. Например, у него три проекта стоимостью миллион, один проект стоимостью 500 тыс. , 20 проектов стоимостью 100 тыс. и 60 проектов бесплатных. В каждом типе проекта описаны выполняемые функции: проектирование, моделирование, тестирование и т.д. Каждая функция состоит из операций, для которой рассчитано нормативное время её выполнения (берётся из учёта рабочего времени). Таким образом рассчитываются трудозатраты в каждом типе проекта (см. рисунок 6).

 

Как рассчитать численность руководителей

Консервативный подход определяет численность руководителей через нормы управляемости. Всем известно волшебное число 7+/-2 – именно столько единиц мы можем удерживать во внимании. То есть пять человек на одного руководителя – это нормальный (минимальный) показатель. Однако если в компании автоматизированы многие процессы, хорошая исполнительская культура, работают регламенты, то норма управляемость может быть выше – до 10 подчинённых на одного руководителя (см. рисунок 7).

 

Подробно про Расчет численности персонала ТУТ:

Как определить оптимальную численность сотрудников компании

Аудиозапись Урока 3/2 Расчет численности https://cloud.mail.ru/public/7nYx/NR1J2TuAr

 

 

Упражнение 3/2.

Письменно произведите расчет Руководителей на трех реальных знакомых Вам предприятиях или департаментах, с учетом автоматизации и регламентированности их процессов. Сделайте вывод о соответствии реальной картины с численностью руководящих сотрудников и оптимальной по каждому из предприятий.

УРОК 3/3.

Мониторинг производительности труда в организации

Как и задача оптимизация численности, задача мониторинга производительности носит распределённый характер. Это означает, что в компании нет одного ответственного, но есть ответственные на каждом управленческом уровне.

Что нужно мониторить (метрики производительности)

Говорить о том, что в компании должным образом контролируется производительность труда, можно в том случае, если присутствуют следующие метрики (.

Метрики верхнего уровня:

  1. Показатели выручки / прибыли / объёма производства на одного сотрудника.
  2. Эффективность использования персонала в развитии бизнеса: сколько рублей выручки приходится на один рубль зарплаты.
  3. Отношение затрат на персонал к выручке / к себестоимости.

Перечисленные метрики помогают понять компании своё положение относительно других аналогичных предприятий на рынке.

Прикладные метрики (оперативные показатели):

  1. Загрузка персонала. По рабочим нужна ежедневная сводка, по остальным категориям – ежемесячная. Оценивать загрузку на глаз не имеет смысла, поэтому необходимо иметь нормативы для всех рабочих операций: чтобы сравнить ожидания с текущими результатами работы.
  2. Эффективность использования рабочего времени. После того как сделаны фотографии рабочего времени всех сотрудников, можно объективно оценить соотношение основного, дополнительного времени и потерь в структуре рабочего времени, с тем чтобы принять меры для увеличения доли основного времени. Работа по устранению потерь рабочего времени должна вестись ежедневно: всё ли сделали для того, чтобы сократить и облегчить вспомогательные работы, убрать дополнительные работы и т.д.

Рисунок 1. Метрики контроля производительности труда:

Кто отвечает за мониторинг

Каждая служба участвует так или иначе в мониторинге производительности. Так, HR-служба отвечает за то, чтобы все нормы были актуализированными, и выстраивают связь между нормами и системой вознаграждения. Производственный блок занимается устранением потерь, выравниваем потока работ. На директоре по организационному развитию (исполнительном директор) лежит ответственность за оптимизацию бизнес-процессов и, соответственно, снижение операционных издержек между подразделениями .

Рисунок 5. Ответственность за расчет численности сотрудников:

 

 

Калькулятор численности

В одном месяце людей может не хватить, а в следующем – многие из них останутся недозагруженными. Задача руководителя – найти золотую середину между «слишком много» и «слишком мало» сотрудников. Другими словами, в штатном расписании фиксируется количество сотрудников как определённый процент от численности, необходимой в периоды пиковой загрузки. Чем благоприятнее обстановка в регионе, на рынке, тем меньше процент от пиковой численности можно принять как оптимальную численность персонала.

«Калькулятор численности» позволяет оценить, что выгоднее – иметь персонала меньше, чем требуется в «высокий сезон» и, соответственно, при необходимости платить им сверхурочные и приглашать подрядчиков на аутсорсе, или держать в штате персонал, который справится с высоким спросом, но будет «простаивать» в периоды затишья. При расчёте численности важно отталкиваться от годового плана продаж и построенного на его основе плана производства. Важно достичь оптимального соотношения между дефицитными и профицитными позициями и зафиксировать в штатном расписании то количество персонала, которое позволит компании терять меньше денег из-за скачков спроса. При расчётах принимается во внимание не только статистика прошлых периодов и текущие планы продаж и производства, но также мнение HR-службы относительно того, насколько сложно будет в «высокий» сезон быстро найти нужных сотрудников или насколько вероятно договориться с сотрудниками брать отпуска в «низкие» сезоны и т.д. (см. рисунок 3).

При принятии решений относительно численности персонала руководителю важно не основываться лишь на текущей ситуации (сегодня ощущается нехватка или переизбыток) – сделать это помогает годовая модель загрузки.

Выводы

  • Компании важно понимать своё место на рынке по показателю производительности труда. Это позволяет лучше сфокусировать усилия внутри компании для повышения эффективности.
  • В компании должны быть метрики для мониторинга производительности.
  • Работа по мониторингу производительности должна носить распределённый характер и выполняться на разных управленческих уровнях.
  • HR играет высочайшую роль в мотивации сильнейших сотрудников в периоды пиковой загрузки.

Оптимизация численности

Но даже после оптимизации численности сотрудников и автоматизации основных процессов может снова понадобиться кадровая перестановка и найм. Существует шесть основных бизнес-ситуаций, которые требуют кадровых изменений (то есть найма и увольнения):

  • открытие нового предприятия;
  • процесс слияния и поглощения;
  • внедрение новой рыночной стратегии;
  • проблемы с результативностью (например, сокращение продаж, падение прибыли и т.п.);
  •  фаза быстрого роста и расширения бизнеса;
  • возникновение рисков, предвидение будущих вызовов рынка (изменения потребительского спроса, появление сильного конкурента, подрывные технологии и т.д).

Все эти бизнес ситуации требуют повышенной нагрузки как на HR-службу, так и на сильнейших сотрудников предприятия ( имеющихся и вновь привлеченных).

Почему сложно принимать решения о людях при кадровых перестановках, какие предубеждения мешают и как бать новых сотрудников, когда штат набран, подробно тут:

Для самостоятельного изучения: Выбор сильнейших: http://motivator25.ru/?p=923  

Аудиозапись Урока 3/3 https://cloud.mail.ru/public/Gge1/mCaWiMMtP

Упражнение 3/3. 

Самооценка: на сколько баллов из 10 возможных лично Вам свойственно каждое из Десяти психологических предубеждений, которые мешают принятию решений о людях? Примите сови решения на ближайшее будущее для исправления ситуации. Обратите внимание на те пункты, которые оценили на ) баллов, то есть считаете несвойственными себе.

УРОК 3/4

Избавление от балласта без конфликтов

На почве любых оптимизационных действий неизменно возникают конфликты. Главная задача – их минимизировать. Сокращение численности – не только управленческая, но также этическая задача. За каждым человеком стоит его семья. От вашего решения зависит судьба человека.

С юридической точки зрения важно различать сокращение персонала или сокращение штата, чтобы не нарушить закон. При сокращении персонала не меняется штатное расписание, уменьшается лишь количество людей. При сокращении штата из штатного расписания исчезают некоторые должности. С этической точки зрения важно смягчить стресс, который испытывает сокращаемый сотрудник.

 

Разговор как способ решения трудового спора с сотрудником

При трудовых конфликтах суд чаще занимает позицию работника. Поэтому имеет смысл решать конфликтные ситуации в досудебном порядке. Лучший способ – договариваться с каждым индивидуально, исходя из его жизненной ситуации. Разговор – это ключевой механизм. Иногда прояснение позиции сотрудника во время личной беседы помогает найти оптимальное для обеих сторон решение проблемы.

Случается, что сотрудник давно собирался, но не решался уйти из компании. Если вы начинаете рассказывать о трудностях, которые существуют в компании, и о том, что определённые должности/сотрудники не помогают ей развиваться, то это может стать для неудовлетворённых работников, ставшими ненужными, поводом покинуть организацию.

Обратная связь, которую вы можете дать увольняемому сотруднику в личной беседе, может оказаться для него очень полезной на следующих местах работы. Он может задуматься о причинах своей неэффективности и начать меняться.

Участие в судьбе уволенного сотрудника

Стресс, который человек испытывает во время увольнения, часто связан с тем, что он не понимает, где он может применить свои знания и навыки, то есть где он может быть востребованным. Компания может участвовать в дальнейшем трудоустройстве сокращённых сотрудников: провести профориентацию и пр.. На рынке есть даже специализированные агентства, которые на этом специализируются. Работодатель несёт дополнительные затраты, но приобретает хорошую репутацию, снижает вероятность трудовых споров и может рассчитывать на некие партнёрские отношения с бывшим сотрудником в будущем.

 

Коллегиальное принятие решения об увольнении

Если списки сотрудников на сокращение составляет не один человек, а комиссия, то такие решения вызывают меньше споров. Коллегиальное решение имеет больший вес, в том числе, в суде. Если речь идёт о производстве, то в комиссию должен войти также представитель профсоюза.

Помощь вместо жалости

Многие руководители не решаются на оптимизацию из-за жалости к сотрудникам. Даже если они понимают, что в штате 20% лишних сотрудников, они предпочитают работать с низкой эффективностью, но оставаться «гуманными». Такое случается, когда дело касается квалифицированных сотрудников, необходимость в которых отпала по объективным причинам (например, какой-то кусок работы был автоматизирован). Держать в штате даже хороших работников, которые не нужны бизнесу, – сомнительный выход. Есть другая возможность – специалистов, с которыми жаль расставаться, можно привлекать к работе в проектах развития компании.

Вывод

Тот факт, что в процессе улучшений высвобождаются люди, не должно сдерживать от реализации этих улучшений. Если пересмотреть свой подход к оптимизации и выстраиванию отношений с высвобождаемыми сотрудниками, то есть шанс существенно повысить эффективность собственного бизнеса. Помогайте сотрудникам справиться с ситуацией увольнения, которая неприятна для обеих сторон. Участие в судьбе бывшего работника укрепит репутацию компании и снизит вероятность трудовых споров .

Теплое или нейтрально-заботливое отношение к увольняемым сотрудникам в этот тяжелый для них период  позволяет так же

  • укрепить свой бренд,
  • двигаться в развитии значительно быстрее за счет спокойного и  уверенного положения остающегося персонала,
  • оптимизироваться по численности и качеству без оглядки на этическую сторону увольнения
  • получать качественную обратную связь от текущих и увольняемых сотрудников.

Список литературы к теме «Оптимизация численности»

  1. Ирина Костян «Сокращение численности или штата работников. Интересы работодателя». М.: Вершина, 2009.
  2. Светлана Сидоркина «Практика управления численностью непроизводственного персонала». LAP Lambert Academic Publishing, 2013.
  3. Сборник статей «Практика управления численностью непроизводственного персонала». LAP Lambert Academic Publishing, 2013.

Аудиозапись Урока 3/4 Избавление от балласта, 7 минут: https://cloud.mail.ru/public/2uqx/5KveXtMSe

 

Проверочный тест по Уроку 3

27 вопросов тут:  https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeghfsuJE0KAaqS6—rAFREpcycF9QoTVgkMjOX0-4INvdGEA/viewform