Дополнительный материал к теме «Оптимизация численности»

 Обзор по материалам «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Автор: Клаудио Фернандес-Араос

  

«Самое главное — это правильные люди»

«Выбирать лучших — это не искусство, а ремесло. Этому можно научиться». Клаудио Фернандес-Араос

  •  Нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении выдающихся людей. Личный успех каждого менеджера также напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных сотрудников. Но заполнение ключевых вакансий — сложная и рискованная задача.

 

Лишь очень немногие менеджеры имеют в своем распоряжении надежные инструменты, помогающие принимать решения о людях и не допускать роковых ошибок при найме и увольнении. Книга Клаудио Фернандеса-Араоса, одного из опытнейших мировых экспертов по персоналу, призвана заполнить этот пробел. Инструменты и методики, описанные в ней, могут быть использованы руководителями в любой сфере бизнеса.

В современном деловом мире самыми востребованными менеджерскими компетенциями (то есть навыками и умениями) стали ориентированность на результат, быстрое принятие решений, способность адаптироваться к любым переменам и управлять ситуацией. В то же время исследования показывают, что около 30% CEO вынуждены покидать свои посты в связи с несоответствием занимаемой должности. Сходные проблемы возникают и у менеджеров, стоящих на более низких ступенях служебной иерархии.

Фернандес-Араос так объясняет этот парадокс: «Люди — это одновременно и основная проблема, и ее решение. Преуспевают те компании, которые искусны в решении “человеческих головоломок” — то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. Организации, не способные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал».

 

ОБ АВТОРЕ

Клаудио Фернандес-Араос родился в 1956 году в Буэнос-Айресе (Аргентина). Здесь он вырос, поступил в университет и получил первое, инженерное образование. Затем перебрался в США, где окончил курс МВА в Университете Стэнфорда. Все его дипломы были отличными.

Свою карьеру в рекрутинге Клаудио начал в компании McKinsey & Company, где проработал три года (в Мадриде и Милане). В 1986 году перешел в Egon Zehnder International (EZI) — ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников.

После нескольких лет успешной карьеры Фернандес-Араос опубликовал ряд статей, посвященных технологиям подбора персонала, а затем — первую книгу «Great People Decisions» (в русском переводе — «Выбор сильнейших»). Статьи стали бестселлерами Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review, а книга мгновенно получила мировое признание. По целому ряду проектов Фернандес-Араос сотрудничал с такими неординарными людьми, как Джек Уэлч, Джим Коллинз, Дэниел Гоулман, Джим Кузес и Нитин Нориа.

В настоящее время он является партнером EZI и членом ее руководящего комитета (московский офис фирмы «Эгон Зендер Интернешнл» был открыт в 1997 году и является крупнейшим в Центральной и Восточной Европе).

Журнал Business Week неоднократно называл Клаудио Фернандеса-Араоса одним из наиболее влиятельных в мире консультантов по подбору топ-менеджеров. Яркие выступления эксперта всегда адресованы аудиториям, состоящим из первых лиц международных корпораций. Он объездил весь мир, число его лекций и семинаров в Южной и Северной Америке, Европе и Азии, в том числе в ведущих бизнес-школах, достигает 100 раз в год. Многие прогрессивные правительства, а также СЕО нескольких крупнейших компаний мира обращались к нему за персональной консультацией.

 

Почему кадры решают все

Клаудио Фернандес-Араос не разделяет взгляда, что любого человека можно превратить в выдающегося сотрудника с помощью тренингов. По его мнению, конечные достижения фирмы зависят от умения руководителя еще на старте выбрать лучших из лучших, способных без дополнительного обучения выполнять работу с наиболее высокой отдачей (например, в страховом бизнесе производительность самого результативного сейлза на 240% выше, чем среднего).

«Принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR», — утверждает автор.

 

Когда нужны кадровые изменения

Фернандес–Араос выделяет шесть основных бизнес-ситуаций, которые требуют кадровых изменений (то есть найма и увольнения):

  1. открытие нового предприятия;
  2. процесс слияния и поглощения;
  3. внедрение новой рыночной стратегии;
  4. проблемы с результативностью (например, сокращение продаж, падение прибыли и т.п.);
  5.  фаза быстрого роста и расширения бизнеса;
  6. возникновение рисков, предвидение будущих вызовов рынка (изменения потребительского спроса, появление сильного конкурента, подрывные технологии и т.д).

Автор советует: чтобы выявить потребность в кадровых изменениях, вам следует сначала оценить компетенции и потенциал своих ключевых сотрудников, а затем составить четкую схему дальнейших действий.

При этом необходимо принять во внимание силы, которые будут противостоять переменам и тормозить процесс принятия нужных кадровых решений.

Силы, противостоящие кадровым изменениям

  1. Стремление людей сохранить зону комфорта. В 99% случаев люди предпочитают комфортное настоящее неопределенному будущему.

Фернандес-Араос отмечает: «Главная причина того, что люди избегают работы над собой в тех областях, которые требуют перемен, состоит в том, что награда за изменения находится в будущем, а вот дискомфорт от них они вынуждены испытывать уже сейчас».

  1. Различия в культуре и ценностях. По мнению автора, культурные различия и особенности местного менталитета оказывают серьезное влияние на решения менеджеров о людях.

Так, типичный американский менеджер (наследник англосаксонской традиции) всегда основывает кадровые перестановки на объективной оценке и проводит их очень быстро. Но во многих других культурах личные отношения, ценность общения, моральный авторитет преобладают над требованиями дела (например, в русской или итальянской). Поэтому процесс кадровых изменений иногда растягивается на месяцы и дольше (неэффективного, но всеми любимого сотрудника могут не увольнять годами).

  1. Сложность оптимизации решений в рутинных условиях. Если «в Багдаде все спокойно», работа хотя бы внешне идет в штатном режиме, люди склонны к бездействию и пассивности. Радикальные решения руководства могут саботироваться. Но когда дела начинают идти плохо и кризис становится очевидным, сотрудники нередко впадают в панику, что еще больше осложняет ситуацию.

Справиться с этими деструктивными тенденциями руководителю помогает простой, но действенный рецепт — оставаться честным. Это особенно важно в тех случаях, когда перемены неизбежны в связи с кризисом.

Как утверждает Фернандес-Араос, сотрудники ждут от своих руководителей прежде всего честности: «Придется ли вам наносить удары по самолюбию и разрушать дружеские отношения, принимая решения о людях? Почти наверняка. Будут ли люди уважать ваши решения, зная, что вы приняли их честно? Наверняка». Поэтому мудрые и безотлагательные действия в случаях, когда надо проявить жесткость, являются необходимым условием как для достижения высоких результатов в бизнесе, так и для личного успеха руководителя, развития его карьеры.

Карьера менеджера. Формула успеха

«Я был свидетелем высочайших взлетов и ошеломляющих падений. Я видел примеры выдающегося управления карьерой и жизнью. К сожалению, мне не раз доводилось наблюдать, как удивительно талантливые люди убивали самих себя — в прямом и переносном смысле. Я признаю, что стал одержим поиском ответа на вопрос: почему одни люди преуспевают, а другие нет? Теперь, мне кажется, у меня есть ответ».

В ходе своей многолетней исследовательской работы Фернандес-Араос вывел формулу карьерного успеха.

Она заключает в себе четыре компонента:

  •  наследственность и воспитание;
  • развитие (совокупность обучения, получаемого в течение всей жизни)
  • решения о карьере;
  • решения о людях.

ВАЖНО: Умное инвестирование времени и усилий в профессиональное развитие может значительно повысить ваш уровень компетентности и тем самым увеличить ваши шансы на успех.

Но у развития есть свои пределы и границы.

«Лайл Спенсер, мировой авторитет в вопросах отбора и развития кадров, лаконично очертил границы развития: “Можно научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы все же нанял для этого белку”».

 Решения о карьере. Правильный выбор карьеры умножает плоды ваших собственных усилий по развитию и, таким образом, становится ключевым фактором выдающегося успеха. Если вы работаете в любой инновационной сфере, на растущем рынке, то шансы на успешную карьеру и процветающий бизнес будут значительно выше, чем в «тихой заводи».

ПРИМЕР. Эгон Зендер, основатель хедхантингового агентства EZI, входящего сегодня в тройку мировых лидеров, во многом обязан своим успехом правильным решениям о карьере. Первое решение — сменить юриспруденцию на бизнес. Второе — переключиться с рекламы на подбор топ-менеджеров (Зендер стал родоначальником профессии хедхантера в Европе). Третье — отказ от размещения акций на бирже, а также создание фирмы на уникальных принципах равноправного партнерства с соответствующей атмосферой сотрудничества и системой компенсации.

Но доминирующим фактором личного успеха этого талантливого менеджера было умение принимать решения о людях.

Решения о людях обретают особенную важность в возрасте после 20 лет, когда большинство людей заканчивают учебу, создают семьи, идут работать по найму или открывают свое дело. Способность принимать правильные решения о людях является самым мощным фактором развития карьеры менеджера. На рабочем месте ему нужно принимать постоянные решения о коллегах, клиентах и поставщиках. Все они влияют на результативность подразделения или фирмы.

ВАЖНО: Главная задача руководителя — взять к себе лучших людей, расставить их на нужные позиции, обеспечивающие их рост и развитие, и оказывать им всяческую помощь.

Решения о людях. Стратегия и тактика

Ни один руководитель не может полагаться только на личный опыт. Необходимо нанимать и продвигать людей, которые обладают нужными талантами.

Но Клаудио Фернандес-Араос многократно подчеркивает на страницах своей книги: чем дольше люди занимают неподходящие должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба компании. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником.

Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего, может показывать производительность на 20% выше производительности среднего работника. Но эта разница растет по мере возрастания сложности работы. Так, продуктивность талантливого менеджера в консалтинговой фирме может на 600% превышать продуктивность обычного менеджера проектов.

 

ВАЖНО: Высокая эффективность организации (во всех проявлениях) основана на правильных решениях о людях. Верна и обратная теорема: все проблемы организации всегда ведут к людям.

 

ПРИМЕР. Консалтинговая компания получила заказ от крупной розничной сети. Нужно было выяснить, почему сеть проигрывает основному конкуренту.

Для начала были проведены все виды анализа прибыльности всех магазинов сети. Выяснилось, что некоторые магазины работали в убыток с момента своего открытия. Например, один из них, едва сводивший концы с концами, располагался прямо напротив магазина конкурента, который процветал.

Заказчики были убеждены, что вопрос можно решить при помощи рекламы.

Но консультанты подсчитали количество посетителей каждого из магазинов, а также количество тех, кто уходил с покупками. Оказалось, что число посетителей практически одинаково. Но зато почти каждый посетитель конкурирующего магазина в нем что-то покупал, в то время как посетитель магазина заказчика уходил с пустыми руками.

Увеличивать затраты на рекламу было бессмысленно. Нужно было улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса.

Но чтобы сделать это, следовало сменить… почти все руководство сети. Имели место очевидные недостатки в работе коммерческого отдела (отвечавшего за выкладку и ассортимент) и операционного отдела (отвечавшего за обслуживание).

Эти руководители не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности.

Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях!

 

Почему решения о людях так трудно принимать?

Фернандес-Араос так отвечает на этот вопрос. Во-первых, вы не можете выбрать человека, если ничего о нем не знаете. Во-вторых, вы не можете выбрать кого-то лучшего, чем самый лучший из имеющихся у вас кандидатов. В-третьих, качество процесса принятия решения страдает от мощных психологических предубеждений работодателя и рекрутера.

 

Десять психологических предубеждений, которые мешают принятию решений о людях

  1. Откладывание кадровых решений «на завтра». Когда дела идут неплохо, руководители склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны. Высших руководителей увольняют слишком поздно, когда компания балансирует над пропастью.
  2. Переоценка способностей. Переоценка способностей кандидатов нередко базируется на неверном предположении, что желание результативно работать равно фактической способности это делать. Но реальность убеждает, что даже самые мотивированные люди могут позорным образом провалиться, если у них нет нужных навыков, качеств или опыта.
  3. Суждение по первому впечатлению. Первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Порой какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.
  4. Навешивание ярлыков. Иногда при подборе сотрудников излишнее внимание обращают не на их реальные компетенции, а на ярлык — репутацию компании, где они работали прежде. Так, компания GE, начиная новый бизнес в производстве пластиков, наняла несколько человек из компании DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя глубокой оценки. Впоследствии Джек Уэлч признал, что это была серьезная ошибка. Менеджеры GE купили ярлык — репутацию компании. Но не людей, которые были бы истинным воплощением этой репутации.
  5. Оценка людей в абсолютных категориях. В бизнесе принято и хвалить, и критиковать людей в преувеличенной манере, без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник. Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях.  Фернандес-Араос советует: «О сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом: “Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?”»
  6.  Игнорирование признаков опасности при проверке рекомендаций. Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины от рекрутера. Начиная проверку рекомендаций, необходимо забыть все хорошее, что вы успели узнать, и быть совершенно беспристрастным. Только так можно выявить истинную квалификацию человека.
  7. Стремление сохранить лицо. Никому не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность решений становится очевидна окружающим, руководители стараются оправдать их, а не исправить.
  8. Приверженность привычному. Нередко при найме ожидают «идеального соответствия» человека и организации. Но во многих случаях в этом зашифрован поиск человека, который удобен и привычен — в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций со способностью органично вписаться в команду.
  9. Эмоциональное якорение. Феномен эмоционального якорения проявляется в стремлении оценивать людей не самих по себе, а в сравнении с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который всех женщин сравнивает с недостижимым идеалом возлюбленной и не находит достойных. Эмоциональное якорение мешает видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.
  10. Стадное чувство. Причиной чаще всего становится страх выделяться или желание «играть в команде». Даже топ-менеджеры (которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать мнение о кандидате, отличное от мнения коллег.

По мнению Фернандеса-Араоса, действенная стратегия борьбы с предубеждениями такова:

— осознавать, что они существуют (кто предупрежден, тот вооружен);

— обращаться к толковым советникам;

— тщательно изучать индивидуальные обстоятельства кандидатов — почему они в данный момент ищут работу, каковы их отношения с людьми, истинные причины конфликтов, что привело их к успеху или поражению и т.д.

  • «Существуют веские основания для того, чтобы мы потрудились выяснить обстоятельства кандидатов. Это позволит отбросить явно преувеличенные рассказы и отсеять слишком самокритичные самооценки. Мы должны преградить путь азартным игрокам, которые считают, что им нечего терять. Им всегда есть что терять, включая их репутацию».

 

Как найти людей, которые вам нужны

Когда вы ищете нужных людей, важно помнить, что:

— некоторые характеристики кандидатов (например, уровень IQ) служат залогом будущего успеха;

— вам нужны лучшие из лучших, но идеалов не бывает. При выборе реальных кандидатов придется идти на компромиссы;

— несмотря на изобилие возможностей рекламы и Интернета, прямые контакты с людьми по-прежнему остаются очень действенными; опрос источников является крайне эффективным и рациональным способом выявления кандидатов высшей квалификации;

— помощь профессиональных хедхантеров может быть очень полезна при поиске топ-менеджеров;

— старайтесь избегать вышеназванных психологических предубеждений — и вы наверняка избежите больших провалов.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ АВТОРА КНИГИ. На втором году работы в EZI я стал подыскивать нового ассистента. Для начала я тщательно обдумал, что мне в действительности необходимо, сразу исключив вариант, что мне просто нужен человек, похожий на того, кто занимал эту должность ранее. Затем я обсудил со своими более опытными коллегами «профессиональный портрет» идеального ассистента и изменил свое видение на основании этой информации.

В общем, я подошел к поиску нового ассистента так, будто это был заказ моего важнейшего клиента. Я не стал ограничиваться только теми людьми, которые в тот момент сами искали работу. Вместо этого я подробно изучил лучшие компании и их сотрудников и составил список примерно из 40 кандидатов, ни один из которых не помышлял о перемене работы. Я провел интервью с каждым из них, а о наиболее впечатливших меня собрал отзывы тех людей, которым доверял.

В результате я нанял Джоанну Эден, которая за последние 20 лет стала не просто выдающимся ассистентом, но и настоящим «корпоративным активом» нашей фирмы. Она резко улучшила мою производительность труда и качество жизни, став одновременно и ценным сотрудником, и настоящим другом.

 

Как оценить кандидатов и принимать решение о найме

Лучшая методика оценки включает две технологии:

  • структурированные интервью;
  •  тщательную проверку рекомендаций.

А. Структурированное интервью. Правила подготовки и проведения

  1. Структурированные интервью основаны на тщательном планировании и дисциплинированном исполнении.
  2. Чтобы двухчасовое интервью было результативным (дало значимую информацию о кандидате), необходимо потратить на его подготовку не меньшее количество времени.
  3. Самая важная часть подготовки — это составление списка вопросов, призванных выявить наличие либо отсутствие у кандидата навыков, необходимых для данной позиции.
  4. Беседой нужно управлять с помощью конкретных вопросов, а не пускать ее на самотек, ограничиваясь выслушиванием истории кандидата, как это делают многие интервьюеры.

Пример интервью с кандидатом на должность директора по маркетингу. Проводя поиск директора по маркетингу для компании из сектора потребительских товаров, консультанты определили пять компетенций и несколько технических навыков, необходимых для этой должности.

Ниже приведены примеры некоторых вопросов, ориентированных на факты и поведение, а не на мнения и обобщения, использованных для измерения каждой компетенции.

 

КОМПЕТЕНЦИЯ ПРИМЕРЫ ЗАДАВАЕМЫХ ВОПРОСОВ
Ориентированность на результат Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта? Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы внести вклад в успех нового дела? Опишите самый успешный проект в области маркетинговых коммуникаций, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?
Командное лидерство Опишите, как вы добивались более эффективной работы своей команды. Что конкретно вы для этого делали? Какую пользу получили команда и организация в целом от ваших действий? Опишите случай, когда вам пришлось возглавлять команду, работавшую над особо сложным проектом. Как вы преодолевали возникающие препятствия?
Стратегическое

мышление

Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите свое участие в решении одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?
Инициатива в проведении изменений Опишите случай, когда вы испытали организованное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы были результаты? Сейчас что вы сделали бы по-другому? Можете ли вы вспомнить конкретные примеры из своего опыта, свидетельствующие о том, что в новых условиях — с учетом нашей организационной культуры и политики развития — вы будете действовать эффективно и ощущать удовлетворенность, находясь на данной позиции?
Способность противостоять давлению сроков Опишите случай, когда вам пришлось приложить экстраординарные усилия, чтобы закончить проект в срок. Каковы были результаты?

 

ВАЖНО: Структурированное интервью основано на тщательном анализе компетенций, которые будут оцениваться, и систематичном составлении продуманных вопросов. Исследования свидетельствуют, что грамотно структурированное интервью является самым лучшим инструментом оценки, особенно для сложных позиций.

 

Б. Проверка рекомендаций. Грамотная проверка рекомендаций включает в себя три уровня и три направления действий.

Первый уровень — подтверждение базовых характеристик кандидата и отсев отъявленных мошенников. Проверка дипломов университетов, дат приема на работу и увольнения, занимаемых должностей в перечисленных компаниях и, возможно, даже привлечение специализированных фирм для проверки прошлого кандидатов.

Второй уровень — поиск людей, которые могут подтвердить реальность описанных кандидатом достижений и заявленный уровень его компетентности. На этом этапе также необходимо проверить базовые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте (например, способность строить отношения с людьми, в первую очередь — с подчиненными).

Третий уровень — получение самой точной информации о компетенциях и потенциале кандидата для утверждения решения о найме (например, изучение деталей конкретного проекта, в котором он участвовал, и оценка достигнутых результатов).

 

Пять универсальных правил проведения оценки. Чтобы ваши решения о людях стали ключевым источником успеха для вашей компании, при оценке кандидатов необходимо соблюдать пять универсальных правил оценки.

  1. Оценкой должны заниматься сотрудники самого высокого уровня. Не делегируйте эту важнейшую работу младшему или недостаточно квалифицированному персоналу.
  2. Инвестируйте в обучение тех, кто систематически занимается оценкой кандидатов.
  3. Лично проверяйте, как проводится оценка, и убедитесь, что для каждой ключевой компетенции кандидата есть твердые доказательства. Только после этого принимайте окончательное решение о найме.
  4. Повторяйте оценку через год-два после найма и анализируйте, насколько верным было ваше решение о найме данного кандидата.
  5. Будьте объективны. Не бойтесь отменить неверное решение.

 

КАК МОТИВИРОВАТЬ ЛУЧШИХ КАНДИДАТОВ РАБОТАТЬ НА ВАС

 

Переход от оценки кандидата к процедуре найма — чрезвычайно важный этап принятия решения о человеке. Лучшего кандидата можно потерять, если вы не сумеете договориться. Необходимо понимать потребности этого человека и осознавать, насколько ваш вариант работы хорош для него.

 Классические ошибки на этапе мотивации:

  •  неспособность понять противоположную сторону;
  • слабая «продажа» позиции/компании;
  •  прекращение действий в отношении лучшего кандидата в случае его раздумья или отказа;
  • сосредоточенность исключительно на вопросах денег;
  • слишком большой или слишком малый размер предлагаемой компенсации;
  • использование неверных стимулов.

 

Чтобы избежать этих ошибок, необходимо проявить разумное сочетание эмоций и рациональных аргументов. Многие люди уходят со своей работы не из-за денег — они уходят от плохих боссов и разочаровывающих ситуаций. Если же человек получает интересное предложение, которое соответствует его навыкам, в компании с хорошей репутацией, возглавляемой достойным боссом, он с высокой вероятностью будет мотивирован работать на вас.

 

ВАЖНО: Если вы провели тщательный поиск и оценку множества людей, выбрали из них лучшего кандидата, убедились в его высокой компетенции, согласовали размер компенсации с реалиями рынка, сделайте последний шаг: немедленно наймите этого человека.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ АВТОРА КНИГИ

Десять лет назад я подбирал финансового директора для крупной компании, производящей потребительские товары. Финалист отбора на эту должность неожиданно отверг предложение по причине того, что рассчитывал на компенсацию как минимум в два раза больше, чем предложенная.

То, что я сделал, удивило даже меня самого. Я встал и сперва обратился к моему клиенту — генеральному директору компании: «Я искренне восхищен тем, как вы управляете своей компанией, и убежден, что вы не должны сейчас игнорировать представившуюся возможность».

Затем я повернулся к кандидату: «Я наблюдал за вами десять лет и абсолютно уверен, что вы можете не только добавить колоссальную ценность компании, но и продвинуть свою карьеру. Вы можете добиться успеха и, несомненно, получите удовольствие от такой работы. Вы не имеете права упустить такую возможность».

Я попросил кандидата подождать несколько минут и вернулся к генеральному директору. Я поделился с ним своей искренней убежденностью в том, что его зарплатное предложение не дотягивает до реалий сегодняшнего рынка и уровня данного кандидата.

Даже если бы кандидат принял такое предложение, риск его ухода был бы максимальным с первых минут работы. Я обратил внимание на тот факт, что любой компенсационный пакет финансового директора, каким бы щедрым и продуманным ни был, не сравним с той ценностью, которую последний может принести для компании.

Генеральный директор никогда прежде не платил зарплаты такого уровня своим подчиненным. При этом он был хорошо информирован, что некоторые другие кандидаты получали компенсацию того же уровня и даже выше, чем ожидал наш финалист.

Я оставил его обдумать услышанное, а сам вернулся к кандидату. Я знал, что он не работал уже целый год. Но за этот год он отверг уже семь предложений! Он не мог заставить себя взяться за работу, которая выглядела неубедительно. Его все устраивало в отношении предлагаемой позиции — за исключением вопроса оплаты.

Я снова пошел к генеральному директору, чтобы выразить свою абсолютную убежденность в мотивации кандидата, а также в разумности компенсации, которой он ожидал.

Через 20 минут генеральный директор и его новый финансовый директор пожимали друг другу руки — в знак начала замечательных профессиональных отношений. Они работали бок о бок почти десятилетие. Новый финансовый директор увеличил капитализацию компании, принимая важнейшее участие в вопросах реструктуризации, слияний и поглощений, в управлении кризисными ситуациями. Оставив компанию через десять лет, он получил не только щедрую компенсацию, но и значительное немонетарное вознаграждение.

Урок, который я вынес из этой встречи: руководителю компании нужно иметь мужество, чтобы оторваться от традиций и привычных ограничений, когда для этого есть веский повод. Как говорит старая поговорка, «дуракам закон не писан; умные придерживаются существующих правил; гении знают, когда сделать исключение из правил».

 

ФИНАЛЬНЫЙ ЭТАП: ИНТЕГРАЦИЯ

 Итак, вы прошли долгий путь поиска, отбора, изучения рекомендаций кандидата и наняли его. Но расслабляться рано: интеграция нового сотрудника, особенно руководителя, является самым ответственным шагом.

Многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул». В действительности это длительный процесс, сопряженный с риском и ловушками для новичка.

 Шесть ловушек интеграции

  1.  Недооценка сложности ситуации/ Представители компаний склонны приукрашивать внутреннюю ситуацию, чтобы облегчить процесс привлечения кандидатов. В результате новички в 100% случаев сталкиваются со сложностями, о которых не знали заранее, что требует в одно и то же время решать текущие задачи и осваивать новые области. Решение — сконцентрироваться на ключевых вопросах, не пытаться охватить все одновременно.
  2. Стресс/Существует оптимальный уровень стресса, при котором мы достигаем наивысшей производительности. Ниже этого уровня возникает скука, а выше — перенапряжение. Претендующие на высокую должность кандидаты должны помнить, что им предстоит бежать марафон, а не спринт. Максимальная эффективность предполагает умение соблюдать баланс в жизни.
  3. Несоответствие стилей управления/Несоответствие стиля работы нового руководителя и старой команды, особенно в вопросах контроля и делегирования. Сталкиваются представления обеих сторон в отношении того, что является правильным. Если руководитель является излишне властным, его команда разочаровывается и протестует.
  4. Недостаточное внимание к развитию отношений с ключевыми сотрудниками/Новичку нужно налаживать отношения с боссами, коллегами и подчиненными. Большинство исследований показывают, что трое из четырех неуспешных руководителей имели плохие отношения как минимум с двумя из своих ключевых подчиненных.
  5. «Наследие» предшественника/Засидевшиеся руководители нередко грешат затягиванием решения важнейших проблем; они не чужды также желания «уйти с большим шумом», проведя, например, крупную сделку, которая не отвечает долгосрочным интересам компании. Разбираться с этим приходится новичку.
  6. Отсутствие надлежащей поддержки со стороны организации/Для поддержки процесса интеграции все представители руководства должны тщательно следить за ее ходом, обеспечивать новичку помощь в выстраивании отношений с коллегами, объяснять особенности существующей бизнес-модели. При этом новички также должны нести свою часть ответственности за успешную интеграцию. Для этого лучше всего заручиться содействием советника («спонсора»).

«Если вы претендуете на сложную должность и не видите рядом союзника — не соглашайтесь на эту работу. Кандидаты должны помнить, что работа всегда оказывается более трудной, чем ожидалось».

 

ВАЖНО: Ключевая стратегия успеха в новой должности состоит в поиске правильного типа личных советников. В большинстве случаев таким советником оказывается коллега из состава топ-менеджеров или президент компании. Можно прибегать и к помощи внешних консультантов.

 Если интеграция не работает…

Интеграция — не бесконечный процесс, через определенное время руководству необходимо подвести итоги и дать справедливую оценку успехам и неудачам новичка.

Фернандес-Араос советует оценивать достижения нового менеджера на основании двух критериев:

  1. финансовые показатели, достигнутые к определенному моменту;
  2. отношения с другими людьми, и особенно — с подчиненными.

 ВАЖНО: Если становится ясно, что интеграция попросту не работает, компания должна быть готова к радикальному решению: заменить вновь нанятого сотрудника, несмотря на издержки, понесенные в процессе найма и за время испытательного срока.

 ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Компания, производящая потребительские товары, вела поиск генерального менеджера для работы в региональном представительстве на важном стратегическом рынке.

В итоге контракт был подписан с кандидатом, который выглядел лучшим из всех доступных. Но почти немедленно стали поступать тревожные сигналы.

Через три месяца высшее руководство решило оценить ход интеграции.

Были проведены приватные встречи с новым генеральным менеджером и примерно с 20 ключевыми сотрудниками, работавшими под его началом.

Оказалось, что на светофоре уже горит желтый… Финансовые показатели стремительно падали. Подчиненные были недовольны. Новому руководителю дали шанс улучшить положение дел: он получил качественную обратную связь с разъяснением ошибок в управлении и менторскую помощь. Через три месяца были проведены повторные интервью с ним и ключевыми сотрудниками. Увы, когда выяснилось, что генеральный менеджер упорствует в своих ошибках и не собирается ничего исправлять, высшее руководство решило не мириться с этим фактом и расторгло контракт. Был запущен новый поиск и привлечен новый кандидат, на которого первоначально не обратили должного внимания. Этот опыт оказался значительно более успешным.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мастерство в принятии решений о людях может не только увеличить ваши личные шансы на успех в карьере, но и повысить эффективность всей компании. Лучшим средством развития сотрудников является не традиционное обучение и тренинги, а практический опыт, получаемый в ходе усложняющейся работы и за счет грамотного делегирования полномочий.

Самые эффективные организации не только предоставляют хорошие рабочие места и создают прибыли для владельцев, но и делают лучше общество в целом: поднимают жизненные стандарты, расширяют карьерные горизонты сотрудников и воплощают надежду на будущее.

Выдающиеся компании — те, что состоят из выдающихся людей.