Урок 6/1.

Новые критерии эффективности

Сегодня на работу начинают приходить так называемые миллениалы, то есть те, кто рождёны уже в новом тысячелетии. Они приходят с ожиданиями, к которым многие работодатели не вполне готовы. Успешными смогут оставаться лишь те компании, которые следуют тенденциям и умеют адаптировать под них свои системы мотивации.

Способность к трансформации бизнес-модели — один из важнейших параметров эффективности предприятия. Система мотивации тоже должна соответствовать времени.

Тренд 1: удалённая работа

Многие молодые (и не только) специалисты рассчитывают получить цифровое рабочее место, чтобы выполнять работу из любой точки.

 Удалённая работа – один из главных трендов на современном рынке труда, который будет набирать обороты в ближайшие 5-10 лет. Чтобы оставаться эффективными и привлекать лучшие кадры, компания должна подстраивать свою бизнес-модель под вызовы времени (см. рисунок 2).

Тренд 2: глобализация рынка

Ещё один важный тренд – глобализация рынка. Такие компании как Amazon, Alibaba наступают на пятки, и если вы хотите развивать бизнес, то невозможно оставаться на закрытом локальном рынке. Изменив систему мотивации, вы можете способствовать развитию бизнеса.

Имеет смысл ввести для своих менеджеров бонус за международную экспансию, налаживание контактов с партнёрами в других регионах и за рубежом. Так поступили, например, в компании Natali Kovaltseva, которая выходит на рынки Европы, Америки и Китая. Наладить дистрибуцию на глобальном рынке компании помогают такие сервисы, как Amazon. Чтобы мотивировать менеджеров налаживать контакты с зарубежными рынками, компания доплачивает 25% к стандартному бонусу.

Что происходит с компаниями, которые не умеют меняться

Ещё в 2007 году компания Nokia чувствовала себя очень уверенно на рынке и на страницах журнала Forbes заявляла о том, что у неё 1 млрд пользователей. Но уже в 2014 году она была куплена корпорацией Microsoft, и от неё осталось лишь название. Сегодня на рынке царят айфоны (1,5 млрд), львиную долю которых выпускает компания Apple. Этот производитель вышел на рынок всё в том же 2007 году, когда Nokia почивала на лаврах. За 7 лет произошли впечатляющие изменения – лидер практически перестал существовать, а новичок превратился в лидера. Этот пример должен научить нас быть внимательными к трендам и готовым к изменениям.

Вывод. Важный критерий эффективности работы – насколько система мотивации отвечает стратегическим целям бизнеса. Актуальные рыночные тренды – будь то глобализация или удалённая работа – должны отражаться в системе мотивации.

Золотая середина между материальной и нематериальной мотивацией

 Любая система мотивации включает материальные и нематериальные стимулы (см. рисунок 1). К материальным стимулам, помимо оклада и премий, относятся также такие льготы, как ДМС, оплата транспортных расходов, связи и пр. Среди нематериальных стимулов особенно значимыми в современных условиях становятся возможности роста и развития, которые компания создаёт для своих сотрудников.

 

Третий фактор мотивации

Отдельно можно выделить также ещё одну составляющую в системе мотивации – социальный фактор. Когда вы берёте человека на работу, вы заключаете с ним психологический контракт: вы предоставляете ему комфортные условия работы и необходимые ресурсы, а он вам – свои навыки, знания, время, с помощью которых будут выполнены нужные задачи. Контракт должен быть справедливым и учитывать потребности обеих сторон – только в этом случае другие стимулы дадут максимальных эффект. Скажем, в одной компании сотрудники находят возможность выхода на новый рынок и руководство реагирует заинтересовано и оперативно – разрабатывается бизнес-план, просчитываются показатели и пр. В итоге компания выделяет необходимые ресурсы, и сотрудники с воодушевлением берутся за проект, который сами инициировали. Можно сказать, что в этой компании инициатива поощряется «психологическим контрактом». В другой компании новые предложения должны продираться через многие барьеры, и немногие из них даже доходят до руководства. В этом случае «психологический контракт» требует от персонала только послушания, но не инициативы.

Как найти баланс между материальными и нематериальными стимулами

С одной стороны, вопрос о нахождении золотой середины между деньгами и нематериальными льготами для каждого специалиста отдельно очень непростой. Однако он становится довольно простым, если отталкиваться от такого фактора, как уровень ответственности сотрудника. Общее правило такое: чем выше ответственность и сложность решаемых задач, тем большей должна быть доля нематериальной мотивации .Так, рядовые сотрудники станут лучше работать, если вы поможете им больше зарабатывать и пообещаете дополнительные материальные льготы, однако эффект будет обратным, если вы сократите гарантированную часть вознаграждения и при этом предложите разнообразные возможности их числа нематериальных стимулов.

 

 На практике каждая компания адаптирует это соотношения под себя.

Например, в компании Natali Kovaltseva персонал разделён на три категории: рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена и топ-менеджеры. Рядовые сотрудники получают 60-70% от общего дохода в виде фиксированного оклада и 30-40% в виде переменной части. Представители среднего управленческого звена получают 50-60% в виде оклада, а 40-50% – это премия.

У некоторых руководителей направлений, например в центре разработки, отделе дизайна и др. также имеют дополнительные годовые бонусы за перевыполнение плана (то есть разработку большего количества новых моделей светильников, чем было запланировано). По итогам 2017 года менеджеры среднего звена была выплачена дополнительная премия за то, что в течение года не поступило ни одной жалобы от покупателей, недовольных качеством светильников.

У топ-менеджера совершенно иная ситуация с выплатами: оклад составляет 40%, ещё 40% выплачивается за выполнение плана и KPI, а оставшиеся 20% входят в совокупный годовой бонус.

Долгосрочная мотивация топ-менеджеров

В любой крупной компании предусмотрен годовой бонус. Некрупным компаниям имеет смысл взять на вооружение этот инструмент. При этом измерять можно не только финансовые показатели, но также оценивать эффективность работы с клиентами и другие ключевые для конкретной компании параметры. Проценты, которые выплачиваются топ-менеджерам по итогам года, помогают не только мотивировать топ-менеджера генерировать хорошие результаты, но также оставаться в компании до окончания годового периода. На рынке с высокой конкуренцией, где распространена практика переманиваний, это необходимый инструмент удержания.

Урок 6/2

Программы развития персонала

В крупных компаниях в структуре материального вознаграждения, как правило, есть фиксированный оклад (30-40% дохода), переменная часть за выполнение месячных/квартальных показателей (30-40% дохода) и отсроченный бонус по итогам полугода/года (20-40%). Как видно, большую роль играют текущие показатели, выполнение которых напрямую зависят от того, обладает ли сотрудник компетенциями, соответствующими актуальной ситуации на рынке и задачам, которые стоят перед бизнесом. Безусловно, компании заинтересованы развивать недостающие умения у сотрудников. Почти во всех крупных компаниях используется такой инструмент нематериальной мотивации, как программа индивидуального развития сотрудника. Основная её цель – выявить сильные и слабые стороны сотрудников с тем, чтобы их усилить, а также выявить перспективных сотрудников, которые в дальнейшем могли бы возглавить подразделения или проекты. Для составления программы развития в компании должна быть налажена система оценки персонала.

Почему важны программы развития персонала

  • Программы развития персонала многократно усиливают систему нематериальной мотивации в компании. Сегодня нельзя ограничиваться похвалами и доской почёта – в персонал нужно инвестировать время и силы. Даже крупные компании, которые изначально могут предоставить работникам массу возможностей (удовлетворение карьерных амбиций, наработка связей и многое другое), не ограничиваются тем, что есть. Они первыми создают возможности для развития в профессии (с помощью оценки сильных и слабых сторон сотрудников, программ наставничества, постоянного обучения внутри и за пределами компании).
  • Программы развития персонала позволяют наилучшим образом сочетают в себе три главных фактора нематериальной мотивации – возможность профессионального и карьерного роста; чувство принадлежности к коллективу и хорошие отношения с коллегами; понимание большой цели (миссии), ради которой выполняется работа. Обратите внимание, что ни один из этих трёх факторов не рекомендуется обходить вниманием при разработке системы мотивации. Например, чувство принадлежности к коллективу важно подпитывать даже в том случае, если многие сотрудники работают удалённо (это можно сделать с помощью различных облачных платформ и мессенджеров).

Программы развития персонала на практике

Например, в компании Zurich Insurance каждый новый сотрудник выполняет ряд тестов для определения эмоционального интеллекта, типа личности Майерс-Бриггс (MBTI) и др. После такой оценки в ассесмент-центре сотрудник общается в неформальной обстановке со своим будущим непосредственным руководителем. Задача руководителя выявить сильные и слабые стороны нового подопечного и вместе составить план развития сотрудника. В дальнейшем руководитель выполняет роль наставника (коуча). По истечении года сотрудник вновь проходит оценочные процедуры, чтобы зафиксировать, насколько он продвинулся в соответствии со своим планом развития. Такая процедура даёт понять сотруднику, что компания заинтересована в его развитии. Кроме того, она делает более понятным, какие шаги нужно предпринять, чтобы вырасти по карьерной лестнице.

 

Как оценивать сотрудника

Итак, для составления программы индивидуального развития сотрудника необходимо регулярно проводить его оценку. Рассмотрим, как это происходит на примере коммерческого директора компании Natali Kovaltseva.

Прежде всего, рассмотрим, за что компания платит коммерческому директору. За свой багаж – знания, умения и предыдущий опыт- он получает базовую ставку. Кроме этого, оцениваются его текущие результаты – это делается с помощью пяти показателей эффективности (KPI):

  1. Рост оборота.
  2. Маржинальность.
  3. Увеличение количества клиентов и зоны покрытия.
  4. Качество обслуживания (оценивается с помощью индекса удовлетворённости клиентов).
  5. Развитие персонала (подчинённых).

Чтобы понять, насколько тот или иной человек сможет справиться с заложенными в систему мотивации задачами, компания составила список необходимых на этой должности компетенций. Среди них – знание рынка и технологий, умение продавать, уметь принимать управленческие решение, быть готовым заниматься развитием других сотрудников, а также меняться. Каждая компетенция оценивается по 4-балльной шкале. Если оценка не максимальная, то планируется соответствующее обучение. Так, если сотруднику не хватает финансовых знаний, компания отправляет его в бизнес-школу. Через год проводится повторный срез.

Урок 6/3. 

Инструменты для оценки эффективности сотрудников

 Удобные инструменты для оценки эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом – Система Сбалансированных Показателей и «Светофор».

Инструмент 1. Система Сбалансированных Показателей

Система Сбалансированных Показателей (ССП; от англ. balanced scorecard, BSC) – это инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Инструмент «измеряет» показатели в четырёх ключевых для бизнеса направлениях: финансы, клиенты, персонал и процессы (см. рисунок 1).

Вот какие конкретные показатели могут оцениваться в каждом направлении.

Финансы: добавленная стоимость, которую обеспечивает каждый сотрудник.

Клиенты: рост клиентской базы, трафика, зоны охвата и пр.; удовлетворённость клиентов.

Бизнес-процессы: снижение издержек за счёт оптимизации бизнес-процессов и минимизации потерь.

Персонал: насколько менеджер занимается развитием своих подчинённых, как он выполняет функцию наставника.

Этот инструмент позволяет оценивать как эффективность отдельных сотрудников, так и целых подразделений и компании в целом. Ещё один его плюс заключается в том, что он применим в компаниях разного масштаба: его можно использовать даже на микропредприятии, где трудятся 2-3 человека. Наконец в пользу этого инструмента говорит успешная практика его применения на протяжении почти 30-и лет.

Как работает ССП на практике: пример

На основе ССП можно выработать критерии эффективности любого менеджера, в том числе, генерального директора.

Во многих компаниях критерии эффективности менеджеров ограничиваются направлением «финансы», реже учитываются также показатели, связанные с направлением «бизнес-процессы». Однако чтобы добиться всесторонней оценки работы менеджеров и стимулировать их обращать внимание на повышение качества взаимодействия с клиентами и сотрудниками (то есть внутренними клиентами), важно включать в список критериев эффективности также показатели из направлений «клиенты» и «персонал».

Инструмент 2 Светофор

Этот инструмент позволяет наглядно представить результаты текущей работы, выявить слабые зоны и оперативно реагировать на возможные провалы в выполнении планов. Могут сравниваться либо запланированные показатели с текущими цифрами, либо результаты разных отделов между собой, либо текущие показатели с показателями предыдущих периодов.

Например, компания планирует приращивать клиентскую базу на 30% в год. С помощью Светофора глава компании может сравнивать успехи продавцов, работающих в разных регионах; видеть, где сотрудники справляются с поставленной задачей лучше коллег, а где хуже; и оперативно вмешиваться в работу отстающих.

Когда расхождений нет, в управленческом отчёте мы видим зелёный цвет; если есть некритичные расхождения – жёлтый, а если расхождения существенные и на них следует немедленно обратить внимание – красный .

 

Инструмент Светофор хорош для оценки эффективности сотрудников, даже если они разбросаны по всему миру. 

Как работает Светофор: пример

Возьмём для примера ответственного менеджера. Пусть результаты его работы оцениваются по следующим параметрам: количество звонков новым и старым клиентам, объём продаж и др. Инструмент «Светофор» позволяет сделать наглядными зоны, где менеджер справляется с работой хорошо, и зоны, где есть отклонения в ту или иную сторону. Обычно красным выделяются зоны, где отклонения превышают 10%. Менеджер может рассчитывать на премии и бонусы, если все его показатели находятся в зелёной зоне.